正邦集團“二次創業”，顧名思義就是要再創企業，也就是要自我革命，即在思想、文化、經營管理的理念、方式等方面都要全面的革命，重新定位。

要改變、要革命、要進步，萬事都得從人着手，從組織、從團隊着手，對正邦來說更是如此。我們常說，要改變一個人比要培養一個人要難得多，因此比較見效的辦法是：優先大力培養新人，大膽啟用新人和适當的引進行業優秀人才，來改變各級組織和整個團隊。但又要顧及企業經驗的傳承，基礎的結合和穩定。據此我們提出四個層級的人才結構打造策略。

一、核心團隊

該團隊是正邦的基石，是穩定和傳承的着力點，其特點是：高度的忠誠、穩定，并有 較高的品德和志向，高尚的情操和人格魅力，較高的人生境界和寬闊的胸懷。因此該團隊的關鍵要求是：忠誠、境界、品德和人格魅力。屬于正邦的賢人一類，要花較長的時間磨練方能達成。該團隊成員隻能由企業最高層來判斷和選用，并用長期分享激勵政策和穩定的福利待遇來維系。

二、精英團隊

要使正邦徹底改變小企業的做法，盡快進入行業一流水平，或較快的速度搶占先機，掌控高度點，走在行業的前面，就必須擁有一支優秀的管理團隊，而優秀的團隊是靠優秀的帶頭人帶出來的。這些關鍵帶頭人就是這裡所說的精英團隊，其特點是：具有行業一流的專業知識或前瞻性的領導能力，或是娴熟的綜合管理能力，或是擁有關鍵的技能，關鍵的資源和關系等。總之，能帶領一支團隊，把業務以業内較快的速度做到行業一流的管理或技術高級人才。這一團隊更多的是通過内部大膽的提拔，大力培養賽馬機制和特殊政策的引進才能達成。其水平和能力是最重要的選拔條件，激勵政策也是高薪、高待遇、中期的業績高額分享政策，并保持相對的穩定和适當的流動。

三、能人、骨幹團隊

能人、骨幹團隊在一企業中處于中、低層階層，要麼是管理能手，要麼是業務、技術尖子，肩負着公司經營管理組織實施、業務和技術專業方面的突破和創新，是企業承上啟下的關鍵團隊，也是公司業績達成的關鍵要素。其素質要求既具有較高的理論知識，又有較強的實踐經驗。對于正邦“二次創業”能起到帶領中基層組織搶灘占地，拿下一個個至高點，具有較好的理解正邦的二次創業的戰略意圖，又能組織實施的綜合素質。是正邦的精英團隊和核心團隊的第二梯隊。考核以績效為主，兼顧綜合素質和潛質，激勵政策以短期為主，中期為補充。

四、實幹團隊

正邦的實幹團隊，多指一線的業務骨幹和優秀員工，該成員必須具備務實和虛心好學的精神，積極上進的心态，快速進步，能出色的完成工作任務，并善于和同事保持良好的合作關系，能在所處的組織中起榜樣示範作用。這一團隊的打造對正邦的快速發展，尤其是未來競争優勢的形成起着決定的作用。因此我們必須高起點、高标準，着眼于未來的吸收和培養。尤其是在當前正邦各層級管理人員還不夠具備二次創業素質要求的情況下，要克服實用主義、短期化、習慣化和任人為熟、任人為親，符合個人世俗好用等傾向。在培養中要把賽馬機制和耐心培養結合起來，并科學的認别，根據不同人的特性定向培養。激勵機制以績效挂鈎的短期為主，輔補精神激勵和培訓、提升等非物質激勵。

正邦“二次創業”的成功與否決定于我們的文化、戰略和執行。而這一切都決定于人，也就是在于我們的班子、組織和團隊。（摘自林印孫總裁在正邦集團“二次創業”研讨會上的講話）

正邦幹部的素質要求

為了實現正邦二次創業的偉大事業，全體正邦幹部員工在業務能力上在達到四點要求：

一是必須具備較深的經營和管理功底，有較廣博知識和各類标杆企業案例及經驗，對識人、用人、把握人具有較強功底，能夠确定适當的班子、組織和團隊。

二是對社會、國家、地理、政策、法律和文化等宏觀環境有全面了解和深度理解，并能理解和把握所處宏觀環境的變化趨勢和運作的習慣、特性等，運用好不同時期的關鍵要素及其之間的關系。包括：法律、政策、運輸、供應、銀行等。

三是對行業即産業結構及其發展趨勢有較多了解和認知，并及時找出這一時期的關鍵價值鍊，預測未來這一關鍵價值鍊的漂移方向及位置。熟悉關鍵價值鍊的快速進入、優勢打造、維持和跟随漂移的途徑和方法，熟悉關鍵價值鍊上下遊的關系及最好的合作方式，也就是我們常說的集中、全面低成本、差異化戰略的靈活選用和構築。

四是對企業内外部資源及優劣勢有一個全面的了解和把握，對自身企業所處的産業鍊的位置、所處行業位置的把握，找到不同方面的學習标杆，拟定自身的競争優勢打造和運用内外資源，從而找到快速整合内外部資源做強做大的動态的商業模式。（摘自林印孫總裁在2008年度總結表彰大會上的講話）